Die meisten Prozessprojekte scheitern nicht an der Analyse. Sie scheitern daran, dass niemand sagen kann, wo der Prozess anfängt und wo er aufhört. Die Fertigung rechnet den Wareneingang mit, der Einkauf nicht. Am Ende diskutieren zwei Abteilungen über zwei verschiedene Prozesse. Genau diese Lücke schließt ein SIPOC.

Der Name ist eine Abkürzung für die fünf Spalten: Supplier, Input, Process, Output, Customer. Auf Deutsch Lieferant, Eingabe, Prozess, Ergebnis, Kunde. Bekannt ist das Werkzeug vor allem aus Six Sigma. Dort steht es nach Angaben der American Society for Quality (ASQ) am Anfang eines Projekts, noch vor dem Flussdiagramm. Eine Seite Papier, fünf Spalten, eine Stunde Zeit. Danach weiß das Team, worüber es spricht.

1 Wofür das SIPOC gut ist

Das SIPOC grenzt ab. Es analysiert nicht. Diese Unterscheidung entscheidet über den Nutzen. Wer einen Prozess verbessern will, braucht zuerst eine Grenze: erster Schritt, letzter Schritt, Beteiligte, Ergebnis. Erst danach lohnen Messungen, Kennzahlen und Detailaufnahmen.

Der zweite Nutzen liegt in den Schnittstellen. Sobald Lieferanten und Kunden in der Tabelle stehen, wird sichtbar, wer von wem etwas erwartet. Und meistens auch, wo diese Erwartung nie ausgesprochen wurde. In der Praxis fällt genau dort der größte Teil der Reibung an.

Was das SIPOC nicht leistet: Es zeigt keine Entscheidungen, keine Schleifen und keine Ausnahmen. Wer Verzweigungen braucht, zeichnet danach ein Flussdiagramm. Das SIPOC bleibt die Vogelperspektive.

2 Die fünf Spalten und ihre Leitfragen

Die Spaltennamen helfen wenig. Die Fragen dahinter sind die Arbeit.

Supplier: wer liefert

Wer stellt die Eingaben bereit? Sitzt diese Stelle im Haus oder außerhalb? Welche Vorgabe kommt von wem: Bestellung, Zeichnung, Prüfplan, Kundenauftrag? Nennen Sie Rollen und Abteilungen, keine Namen. Namen wechseln, Rollen bleiben.

Input: was hereinkommt

Was fließt in den Prozess: Material, Daten, Dokumente, Anfragen? Welche Betriebsmittel und Messmittel braucht der Prozess? Woran erkennt man, dass eine Eingabe brauchbar ist? Diese letzte Frage lohnt sich immer. Sie deckt fehlende Annahmekriterien auf.

Process: was dazwischen passiert

Wo beginnt der Prozess genau, wo endet er? Welche vier bis sieben Schritte liegen dazwischen? Wer führt sie aus? Formulieren Sie jeden Schritt mit einem Verb: „Stichprobe messen“, nicht „Messung“.

Output: was herauskommt

Was verlässt den Prozess? Neben dem Hauptergebnis gibt es fast immer Nebenergebnisse: Protokolle, Buchungen, Meldungen. Wichtig ist ein messbares Merkmal je Ergebnis. „Prüfprotokoll“ ist ein Gegenstand. „Prüfprotokoll vollständig, am Tag des Eingangs gebucht“ ist ein Ergebnis, das man bewerten kann.

Customer: wer es bekommt

Kunde heißt hier nicht zwingend Endkunde. Der nächste Prozessschritt ist auch ein Kunde. Wenn der Wareneingang die Fertigung beliefert, ist die Fertigung Kunde und darf Anforderungen stellen. Diese Sicht verändert Gespräche zwischen Abteilungen deutlich. Sie verschiebt die Frage von „wer ist schuld“ zu „was brauchen Sie von uns“.

3 Die richtige Reihenfolge beim Ausfüllen

Das SIPOC wird nicht von links nach rechts gefüllt. Die Buchstabenfolge ist die Leserichtung, nicht die Arbeitsreihenfolge. Bewährt hat sich diese Abfolge:

Erstens Output. Was soll am Ende herauskommen, und woran messen wir das? Ohne diese Antwort ist jede Prozessgrenze beliebig.

Zweitens Customer. Wer empfängt das Ergebnis, und was erwartet er? Erst der Empfänger macht aus einem Ergebnis eine Anforderung.

Drittens Input. Was braucht es, damit dieses Ergebnis entstehen kann?

Viertens Supplier. Wer liefert das, und in welcher Güte?

Fünftens Process. Erst jetzt die Schritte. Wer weiß, was am Ende herauskommen soll und was hereinkommt, kann den Weg dazwischen sauber abgrenzen. Umgekehrt entstehen Schrittlisten, die irgendwo anfangen und irgendwo aufhören.

Andere Anleitungen, etwa die der ASQ, beginnen mit dem Prozess und seinen Grenzen. Auch das funktioniert. Die hier beschriebene Reihenfolge fühlt sich im Workshop zunächst falsch an. Nach zwanzig Minuten fällt der Widerstand, weil die Diskussion konkreter wird. Wir moderieren solche Runden in unseren QM-Workshops.

4 Vier bis sieben Schritte, nicht mehr

Die häufigste Verformung ist ein SIPOC mit zwanzig Prozessschritten. Dann ist es kein SIPOC mehr, sondern ein schlecht gezeichnetes Flussdiagramm. Halten Sie die Spalte P auf vier bis sieben Schritte, die ASQ nennt fünf bis sieben Kernschritte. Alles, was feiner ist, gehört in die nächste Ebene.

Ein guter Test: Lässt sich jeder Schritt in drei bis fünf Wörtern benennen? Wenn ein Schritt einen Nebensatz braucht, sind es zwei Schritte. Wenn zwei Schritte immer zusammen ablaufen, sind es einer.

5 SIPOC, Turtle oder Flussdiagramm?

Die drei Werkzeuge konkurrieren nicht. Sie liegen hintereinander.

Das SIPOC grenzt ab: Anfang, Ende, Eingaben, Ergebnisse, Beteiligte. Es ist das erste Blatt.

Das Turtle-Diagramm fragt weiter: Womit wird gearbeitet, wer ist qualifiziert, nach welcher Anweisung, an welchen Kennzahlen wird der Prozess gemessen? Diese vier Fragen sind Auditsprache. Für die Vorbereitung von internen und externen Audits ist das Turtle deshalb meist die passendere Darstellung.

Das Flussdiagramm zeigt den Ablauf im Detail, mit Entscheidungen, Rückschleifen und Ausnahmen. Es entsteht zuletzt und nur für Prozesse, bei denen die Feinheiten zählen. Einen Überblick über das Zusammenspiel der Methoden gibt unsere Übersicht der QM-Tools.

6 Praxisbeispiel: Wareneingangsprüfung bei einem Zulieferer

Ein Zulieferbetrieb im Landkreis Deggendorf hatte ein wiederkehrendes Problem: Rohteile lagen mehrere Tage im Wareneingang, ohne dass jemand wusste, ob sie geprüft waren. Die Fertigung griff im Zweifel zu. Zweimal ging ungeprüftes Material in die Bearbeitung.

Im Workshop saßen Lagerleitung, Qualitätssicherung, Einkauf und ein Einrichter aus der Fertigung. Nach vierzig Minuten stand das SIPOC. Zwei Dinge fielen dabei auf.

Erstens war das Prozessende ungeklärt. Die Qualitätssicherung sah den Prozess mit dem Prüfprotokoll enden, das Lager erst mit der Einlagerung. Der Zwischenraum war niemandes Aufgabe. Dort lagen die Teile.

Zweitens hatte kein Ergebnis ein messbares Merkmal. „Charge freigegeben“ stand als Ergebnis da, ohne Frist. Das Team ergänzte: Buchung im ERP am Tag des Eingangs, Sperrvermerk sofort bei Abweichung.

Die Maßnahme kostete keine Investition. Der Prozess endet nun ausdrücklich mit der Einlagerung, und die Freigabe wird am Eingangstag gebucht. Aus dem Merkmal wurde eine Kennzahl, die monatlich mitläuft. So setzen wir es in der Prozess- und Kennzahlenoptimierung regelmäßig auf.

7 Vier Fehler, die das SIPOC entwerten

Zu viele Prozessschritte. Ab acht Schritten verliert die Übersicht ihren Zweck. Verdichten Sie auf Phasen.

Input und Supplier verwechselt. Der Lieferant ist die Stelle, die Eingabe ist die Sache. „Einkauf“ ist ein Supplier, „Bestellung“ der Input. Steht in der Spalte I eine Abteilung, ist die Zeile verschoben.

Ergebnis ohne messbares Merkmal. Ein Output ohne Kriterium lässt sich nicht bewerten. Ergänzen Sie je Ergebnis Vollständigkeit, Frist oder Toleranz.

Im Alleingang ausgefüllt. Ein SIPOC vom Schreibtisch beschreibt eine Vermutung. Der Wert entsteht dort, wo Lieferant und Kunde des Prozesses widersprechen können. Dokumentation, die diesen Abgleich enthält, hält auch der Pflege des QM-Systems stand.

8 Was die ISO 9001 in Kapitel 4.4 verlangt

Die DIN EN ISO 9001:2015 nennt das SIPOC an keiner Stelle. Kapitel 4.4.1 verlangt aber, die benötigten Prozesse zu bestimmen und dabei die erforderlichen Eingaben, die erwarteten Ergebnisse, die Abfolge und die Wechselwirkungen festzulegen. Genau das steht in einem ausgefüllten SIPOC.

Für das Audit heißt das: Der Auditor fragt nicht nach der Methode. Er fragt, ob Eingaben und Ergebnisse Ihrer Prozesse bestimmt sind und ob die Übergaben zwischen den Prozessen geregelt sind. Fünf Spalten auf einem Blatt, mit Datum und Beteiligten, sind dafür ein tragfähiger Nachweis. Beim Aufbau solcher Prozesslandschaften unterstützen wir in der QM-Beratung. Weitere Methoden im Einzelnen finden Sie in unseren Blogbeiträgen.

Häufige Fragen zum SIPOC-Diagramm

Wie lange dauert es, ein SIPOC-Diagramm zu erstellen?
Mit vier bis sechs Beteiligten und einer klaren Moderation genügt eine Stunde. Länger wird es nur, wenn im Raum unklar ist, wo der Prozess endet. Dann ist die Diskussion selbst das Ergebnis der Sitzung und gut investiert.

Wie viele Prozessschritte gehören in ein SIPOC-Diagramm?
Vier bis sieben. Das SIPOC ist die Vogelperspektive und soll auf einen Blick erfassbar bleiben. Wer mehr Detail braucht, zeichnet für einzelne Schritte anschließend ein Flussdiagramm.

Was ist der Unterschied zwischen SIPOC und Turtle-Diagramm?
Das SIPOC grenzt den Prozess ab: Anfang, Ende, Eingaben, Ergebnisse, Lieferanten und Kunden. Das Turtle-Diagramm fragt zusätzlich nach Ressourcen, Qualifikation, Verfahren und Kennzahlen und ist damit näher an der Auditlogik.

Fordert die ISO 9001 ein SIPOC-Diagramm?
Nein. Die Norm nennt keine Methode. Kapitel 4.4 verlangt, Eingaben, Ergebnisse, Abfolge und Wechselwirkungen der Prozesse zu bestimmen. Das SIPOC ist ein bequemer Weg, diesen Nachweis zu führen, aber nicht der einzige.